徐工集團(tuán)副總裁兼財務(wù)總監(jiān)吳江龍認(rèn)為，財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)發(fā)展到一定程度和水平后，財務(wù)管理模式發(fā)展的必然趨勢。國際上很多大型企業(yè)就采取了這種管理模式。
“財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)水平和企業(yè)的管理水平相匹配，它是企業(yè)管理發(fā)展到一定程度后的水到渠成的事。”吳江龍告訴記者，如果其他管理水平不能同步，單單建立財務(wù)共享服務(wù)中心，那就會遇到很多障礙。
建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心意味著財務(wù)管理方面需要一定的集中。一直在構(gòu)建魔方式立體財務(wù)管理體系的吳江龍表示，從流程、采購、研發(fā)、制造、銷售等方面看，企業(yè)要靈活使用財務(wù)管理方式。
比如在資源的配置上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)大小和行業(yè)特征進(jìn)行資源配置。“徐工集團(tuán)有很多產(chǎn)品，分16大門類，這些產(chǎn)品不是一個市場或者一個制造單元可以完成的，只有找到共性，在實施財務(wù)共享服務(wù)時才能更好地降低成本。”一些業(yè)務(wù)并不多元的企業(yè)，財務(wù)集中管理就相對好做，因為它們的產(chǎn)業(yè)不像徐工集團(tuán)那么多元化。
吳江龍表示，徐工集團(tuán)采用“五統(tǒng)一分”的財務(wù)模式。企業(yè)雖然做了財務(wù)共享服務(wù)，但仍要結(jié)合管理的實際情況適當(dāng)收放財權(quán)。
在吳江龍看來，財務(wù)共享服務(wù)中心是甲方的財務(wù)共享服務(wù)中心，只有擁有主動權(quán)才能控制好企業(yè)。
比如企業(yè)雖然在海外控股分支機(jī)構(gòu)，但由于距離等問題，做強勢的財務(wù)集中共享還是有一定難度的。所以，很多時候要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀來考慮。雖然甲方是企業(yè)集團(tuán)的管理高層，但還需結(jié)合分支機(jī)構(gòu)所在國的法律要求等進(jìn)行管理。
“比如德國的法律要求比較嚴(yán)格。在中國，子公司資金緊張的時候，可以尋求集團(tuán)公司的幫助，而在德國，單個經(jīng)濟(jì)個體如果資金緊張，CEO為避免受到法律對個人的追究就可能會選擇破產(chǎn)，以給股東施壓，增加工資等及很多成本風(fēng)險。”吳江龍說，“我們在實現(xiàn)財務(wù)共享的同時，也會共享風(fēng)險。所以說，企業(yè)要根據(jù)發(fā)展階段來實事求是地、一步步地推動財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，水到渠成地實施財務(wù)共享。”
