戰(zhàn)略管控型模式(CMA)是多元化集團公司較多采用的方式。在這種模式下，集團對下屬企業(yè)的財務管控是集團管控的核心。集團財務管控不同于單一實體企業(yè)的財務管理，集團企業(yè)財務管控的核心是保證整個企業(yè)集團遵循整體的財務戰(zhàn)略、財務政策與財務目標;集團主要通過加強集團財務控制、推進財務績效管理、財務業(yè)務一體化信息管理、全面預算管理等手段，優(yōu)化配置集團資源，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。在企業(yè)中切實推行戰(zhàn)略管控型財務模式，需要以下幾方面的支撐：
　　1、實施授權控制，明確集團與下屬公司核決權限。既要在日常運營上讓下屬企業(yè)有足夠的自主權，又要避免集團公司對這些下屬企業(yè)管理失去控制;集團公司財務應在制定核決權限時發(fā)揮主導作用。
　　2、對財務人員實施垂直管理。搭建集團的財務組織架構體系;財務體系人事任免、定薪權放在集團;各級財務人員績效考核需報經(jīng)集團財務總監(jiān)審閱及平衡;子公司或者第二級的企業(yè)財務負責人的費用到集團財務報支。
　　3、建立集團統(tǒng)一的會計核算體系。集團財務應通過集團統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一的科目體系、統(tǒng)一的會計報表，對戰(zhàn)略業(yè)務集中核算，建立相對集中的財務報告體系。
　　4、推行集團全面預算管理。全面預算管控是集團實施有效財務管理的重要手段。集團財務要通過建立自上而下、自下而上、上下結合的預算編制審批方式，將集團戰(zhàn)略落實到核心企業(yè)經(jīng)營活動中。
　　5、集團資金實施集中管控。集團財務中心對資金實施集中管理，采取收支兩條線管理模式，各子公司所有的收入上交集團，所有的支出都由集團公司根據(jù)月度預算和資金計劃表撥付。
　　6、大力推進集團財務信息化工作。集團財務的集中管控離不開集團化的財務信息系統(tǒng)，它必須是整體的、統(tǒng)一編碼的、結構化的財務管理軟件。在集團財務信息化的構建中有兩個重點，一是以財務管理為中心進行信息系統(tǒng)規(guī)劃，二是財務、業(yè)務一體化，實現(xiàn)信息集成。
　　7、推進集團財務分析工作。集團財務中心應建立財務分析流程，分不同層面每月、每季度、每年度進行財務分析，及時、準確、全面地分析與反映集團及下屬企業(yè)的經(jīng)營情況、存在的問題及問題背后的因素等。集團財務可以與信息部門、業(yè)務部門、外部軟件供應商深入溝通，搭建好商業(yè)職能分析(BI)系統(tǒng)，便于決策層及各級管理者隨時了解企業(yè)的經(jīng)營狀況。
　　8、建立集團績效考核和評價系統(tǒng)。除了預算指標考核外，集團財務還應幫助建立各級公司的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結果確定各單位負責人的獎懲。按照BSC(平衡記分卡)的理念，將戰(zhàn)略轉化成財務、顧客、流程和學習等四個維度的關鍵業(yè)績指標，建立評價體系，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。
　　9、集團稅務管理與有效籌劃。集團財務中心設立稅務管理部，負責處理集團公司與稅務機關的征繳關系，由專業(yè)人員研究國家的稅收法律法規(guī)，及時組織財務體系人員學習培訓;指導和督促集團內各公司稅金計算和繳納;稅務管理部還要研究制定集團稅收籌劃方案，通過巧妙的設計安排、合理分攤成本費用、關聯(lián)交易利潤轉移等方式，合理合法降低集團整體稅負。
　　10、加強財務對資產(chǎn)、資本運營的管理。集團內各公司的對外長期投資及資產(chǎn)處置必須經(jīng)集團財務中心審批，并按照產(chǎn)權結構，報集團公司審查或備案。流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由各公司自主決定，但需報集團財務中心備案。各公司均擁有資產(chǎn)的日常管理權，財務中心對各公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權。
　　這種方式有利于集團整體資本運營能力的提升，通過資本運作使財務成為“利益創(chuàng)造中心”。善用資本的力量正成為現(xiàn)代企業(yè)財務管理中的最重要法則。