一個人的投行還是一群人的投行?
這是一則曾在業(yè)界流傳的段子：一些擅長中小項目的投行初次正式派去擬上市公司的人員通常為3人～5人，而大型投行尤其是合資投行派去企業(yè)的人員最多近20人，其中承攬、制作、風控、法律、會計、研究、咨詢等各個環(huán)節(jié)的人員西裝革履一字排開的豪華陣容，常常讓一些擬上市公司高管在驚訝不已的同時倍感受用。
這或許是團隊制和大投行制之間差異的一個生動縮影。1人頂5人～10人是一些投行明星團隊引以為傲的地方。這些全能選手熟稔首發(fā)（IPO）業(yè)務各個鏈條，當然收入相對豐厚許多，引得大投行制度下的從業(yè)者艷羨不已。
事實上，最初統(tǒng)領投行界的是大投行制度。當時大部分證券公司的投行將業(yè)務分為前、中、后三個區(qū)間，并據此設立組織架構：客戶部負責客戶的承攬；制作部負責相關業(yè)務的推進和完成；審核部則負責對業(yè)務和項目的風險審核。
2004年保薦制度誕生，大投行制度受到了一定的挑戰(zhàn)。尤其是2006年之后投行IPO業(yè)務大爆發(fā)，以團隊和項目組為基礎的團隊制受到不少券商的青睞。一批以中小項目為主的投行，例如國信、平安、聯合、廣發(fā)、招商、民生等均不同程度地實施了團隊制。
團隊制突出的是個人的能量。一個人的力量既可以大也可以說微乎其微。帶有承包性質的團隊制以團隊核心成員為依托，建立穩(wěn)固的合作關系；團隊長作為負責人，對團隊的業(yè)務質量和收入負有全權責任；項目收入與團隊成員的收入息息相關。
總的說來，團隊各個成員更容易將業(yè)務看作是自己分內的事去做，在很大程度上解放了生產力，挖掘各成員的潛力。
任何制度都是兩面性的，團隊制度近幾年的弊端開始顯現。因為團隊收入與項目收入高度相關，導致重收入思維推動團隊成員對短期利益的追逐。一位前平安證券投行負責人稱，平安過去對項目數量和規(guī)模的追求是釀成此后出現多個帶病項目的主要原因之一。
資源無法共享是團隊制的另一個明顯缺陷。當投行被分割為一個個小單位時，這些單位之間的流動便變得困難。一些團隊在獲得業(yè)務機會時，*9時間想到的是自己完成，而非借助總部其他力量將這個蛋糕做大做強。
一個團隊成員的力量通常有限，最終出現兩種可能性：要么團隊啃不下來，項目質量出現問題或者不盡如人意繼而客戶流失；另一種可能則是團隊尋找外援——其他公司的相關團隊，私下達成協議分得相關收入，這令公司利益受損。
還有一種令投行頭疼的結果：團隊各自為政導致非團隊成員成長變得極其緩慢。近幾年隨著投行業(yè)務規(guī)模不斷擴大，大批應屆畢業(yè)生進入投行界，但是如若沒有進入團隊組，從事中臺和后臺的年輕人是很落寞的。
投行負責人對這種情況同樣感到無奈。一方面，投行不斷攀升的工作量必須吸收更多中后臺人員，年輕人越來越多；另一方面，因涉及利益分配，團隊小組吸納新人時比較慎重。團隊制的文化導致投行業(yè)務培訓效果不理想：業(yè)務團隊忙著掙錢，與非業(yè)務人員的交流和培訓極其有限。如果遇到團隊成員集體出走，投行還面臨青黃不接的尷尬局面。
這還不是最糟的。在此前IPO業(yè)務收入瘋漲背景下，承包文化賦予團隊長極大的權力和責任，卻發(fā)展出各立山頭的投行文化。
眾所周知，保薦代表人是證券公司近幾年最不好管理的群體。這個群體大多數時間在企業(yè)或出差途中，公司認同感相對較弱，加之團隊制的獨立屬性，很多投行人對投行內部的情況都非常陌生。
尤其是那些隔三差五跳槽的團隊，他們往往關心的是投行牌照和誘人的激勵政策。除此之外，均不重要。很多投行負責人常常私下抱怨，每個團隊都不讓人省心，都是老虎屁股摸不得——年末開大會時，領導發(fā)言小心謹慎，總裁說話也得以鼓勵為主。
2012年之后，團隊制下的個人威力越發(fā)凸顯，只是這一次可能變成破壞力。因為一個人或者幾個人的作為牽累整個投行的例子已無需贅述，一個人決定一群人的去留成為現實。
在這個制度下，個人的力量又微乎其微。眾所周知，一個帶病項目過五關斬六將直至發(fā)行上市，各個環(huán)節(jié)中知曉真相的人可謂不少。當一群人被利益裹挾，即便有人良心發(fā)現，個人的力量無異于螳臂當車。
2014年中國不少投行可能仍是“一個人”的投行，但更多人希望是“一群人”的投行。個人利益*5化和群體利益*5化的抉擇，受到每個投行人的關注。放眼整個資本市場，同樣面臨少數人利益和大多數人利益的糾葛難題，這考驗著市場和監(jiān)管層的智慧和勇氣。