計(jì)劃成本分配法是一種管理會(huì)計(jì)方法，它將企業(yè)的成本劃分為可控成本和不可控成本兩類，然后將可控成本按照預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行分配，以便更好地控制和管理企業(yè)的成本。該方法通常用于制造企業(yè)或項(xiàng)目管理中，以確定預(yù)算成本和實(shí)際成本之間的差異，以便及時(shí)采取措施糾正偏差，保證項(xiàng)目或企業(yè)的順利進(jìn)行。
計(jì)劃成本分配法可以理解為"食堂飯卡內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)"。舉個(gè)例子：假設(shè)集團(tuán)公司有供電和維修兩個(gè)后勤部門，每月供電部門要給全公司供電，維修部門要給全公司修設(shè)備。這兩個(gè)部門不僅要服務(wù)生產(chǎn)車間，還要互相服務(wù)——供電部門要給維修部門供電，維修部門要給供電部門修設(shè)備。
如果用傳統(tǒng)方法計(jì)算成本，就像兩個(gè)部門互相開賬單，算起來非常復(fù)雜。而計(jì)劃成本分配法相當(dāng)于給兩個(gè)部門發(fā)"內(nèi)部飯卡"：供電每度電定價(jià)1元，維修每小時(shí)服務(wù)定價(jià)50元（這些價(jià)格是年初根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定的計(jì)劃價(jià)）。
具體操作分四步走：
?按"飯卡"價(jià)格初步結(jié)算
假設(shè)本月維修部門用了供電部門1000度電，供電部門用了維修部門20小時(shí)服務(wù)。按計(jì)劃價(jià)結(jié)算：
供電部門應(yīng)收：全公司用電10萬度×1元=10萬元（其中含維修部門1000度×1元=1000元）
維修部門應(yīng)收：全公司服務(wù)2000小時(shí)×50元=10萬元（其中含供電部門20小時(shí)×50元=1000元）
?算實(shí)際成本?
供電部門本月實(shí)際花費(fèi)8萬元（電費(fèi)+人工等），加上用了維修服務(wù)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)1000元，實(shí)際總成本變成8.1萬元；維修部門實(shí)際花費(fèi)9.5萬元，加上用電內(nèi)部結(jié)算價(jià)1000元，實(shí)際總成本變成9.6萬元。
?找差價(jià)?
供電部門按計(jì)劃價(jià)收了10萬元，實(shí)際成本8.1萬元，賺了1.9萬元（計(jì)劃價(jià)＞實(shí)際成本）；維修部門按計(jì)劃價(jià)收了10萬元，實(shí)際成本9.6萬元，只賺了4000元。這兩個(gè)差價(jià)合計(jì)2.3萬元。
?處理差價(jià)
這2.3萬元差價(jià)不重新分?jǐn)偨o生產(chǎn)部門，直接計(jì)入公司管理費(fèi)用。就像年底結(jié)算時(shí)，后勤部門的"內(nèi)部盈利"直接上繳總公司。
這個(gè)方法的好處就像公司內(nèi)部搞"計(jì)劃經(jīng)濟(jì)"：
生產(chǎn)車間成本穩(wěn)定：不管供電部門實(shí)際煤價(jià)漲跌，車間用電成本都按1元/度算
責(zé)任劃分清楚：供電部門若實(shí)際成本比計(jì)劃價(jià)高，差價(jià)算管理問題，不影響車間考核
計(jì)算工作量減半：不用反復(fù)核算兩個(gè)后勤部門互相服務(wù)的真實(shí)成本
舉個(gè)現(xiàn)實(shí)案例：某汽車廠2023年機(jī)修車間計(jì)劃工時(shí)費(fèi)80元/小時(shí)，供電車間計(jì)劃電費(fèi)0.8元/度。全年機(jī)修車間實(shí)際發(fā)生成本500萬元，供電車間實(shí)際發(fā)生成本300萬元。按計(jì)劃價(jià)：
機(jī)修車間應(yīng)收：6萬小時(shí)×80元=480萬元（含給供電車間修的2000小時(shí)）
供電車間應(yīng)收：400萬度×0.8元=320萬元（含給機(jī)修車間供的50萬度）
實(shí)際成本：
機(jī)修車間：500萬+50萬度×0.8元=540萬
供電車間：300萬+2000小時(shí)×80元=460萬
差價(jià)：
機(jī)修虧損540萬-480萬=60萬
供電盈利460萬-320萬=140萬
總差價(jià)80萬計(jì)入管理費(fèi)用。這樣各生產(chǎn)車間的成本核算完全不受后勤部門實(shí)際成本波動(dòng)影響。
這種方法的適用場(chǎng)景就像連鎖酒店集團(tuán)：當(dāng)各分店的中央廚房、洗衣房等輔助部門成本波動(dòng)不大時(shí)，用計(jì)劃價(jià)結(jié)算既能提高效率，又能保證各門店成本核算的可比性。
如果用傳統(tǒng)方法計(jì)算成本，就像兩個(gè)部門互相開賬單，算起來非常復(fù)雜。而計(jì)劃成本分配法相當(dāng)于給兩個(gè)部門發(fā)"內(nèi)部飯卡"：供電每度電定價(jià)1元，維修每小時(shí)服務(wù)定價(jià)50元（這些價(jià)格是年初根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定的計(jì)劃價(jià)）。
具體操作分四步走：
?按"飯卡"價(jià)格初步結(jié)算
假設(shè)本月維修部門用了供電部門1000度電，供電部門用了維修部門20小時(shí)服務(wù)。按計(jì)劃價(jià)結(jié)算：
供電部門應(yīng)收：全公司用電10萬度×1元=10萬元（其中含維修部門1000度×1元=1000元）
維修部門應(yīng)收：全公司服務(wù)2000小時(shí)×50元=10萬元（其中含供電部門20小時(shí)×50元=1000元）
?算實(shí)際成本?
供電部門本月實(shí)際花費(fèi)8萬元（電費(fèi)+人工等），加上用了維修服務(wù)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)1000元，實(shí)際總成本變成8.1萬元；維修部門實(shí)際花費(fèi)9.5萬元，加上用電內(nèi)部結(jié)算價(jià)1000元，實(shí)際總成本變成9.6萬元。
?找差價(jià)?
供電部門按計(jì)劃價(jià)收了10萬元，實(shí)際成本8.1萬元，賺了1.9萬元（計(jì)劃價(jià)＞實(shí)際成本）；維修部門按計(jì)劃價(jià)收了10萬元，實(shí)際成本9.6萬元，只賺了4000元。這兩個(gè)差價(jià)合計(jì)2.3萬元。
?處理差價(jià)
這2.3萬元差價(jià)不重新分?jǐn)偨o生產(chǎn)部門，直接計(jì)入公司管理費(fèi)用。就像年底結(jié)算時(shí)，后勤部門的"內(nèi)部盈利"直接上繳總公司。
這個(gè)方法的好處就像公司內(nèi)部搞"計(jì)劃經(jīng)濟(jì)"：
生產(chǎn)車間成本穩(wěn)定：不管供電部門實(shí)際煤價(jià)漲跌，車間用電成本都按1元/度算
責(zé)任劃分清楚：供電部門若實(shí)際成本比計(jì)劃價(jià)高，差價(jià)算管理問題，不影響車間考核
計(jì)算工作量減半：不用反復(fù)核算兩個(gè)后勤部門互相服務(wù)的真實(shí)成本
舉個(gè)現(xiàn)實(shí)案例：某汽車廠2023年機(jī)修車間計(jì)劃工時(shí)費(fèi)80元/小時(shí)，供電車間計(jì)劃電費(fèi)0.8元/度。全年機(jī)修車間實(shí)際發(fā)生成本500萬元，供電車間實(shí)際發(fā)生成本300萬元。按計(jì)劃價(jià)：
機(jī)修車間應(yīng)收：6萬小時(shí)×80元=480萬元（含給供電車間修的2000小時(shí)）
供電車間應(yīng)收：400萬度×0.8元=320萬元（含給機(jī)修車間供的50萬度）
實(shí)際成本：
機(jī)修車間：500萬+50萬度×0.8元=540萬
供電車間：300萬+2000小時(shí)×80元=460萬
差價(jià)：
機(jī)修虧損540萬-480萬=60萬
供電盈利460萬-320萬=140萬
總差價(jià)80萬計(jì)入管理費(fèi)用。這樣各生產(chǎn)車間的成本核算完全不受后勤部門實(shí)際成本波動(dòng)影響。
這種方法的適用場(chǎng)景就像連鎖酒店集團(tuán)：當(dāng)各分店的中央廚房、洗衣房等輔助部門成本波動(dòng)不大時(shí)，用計(jì)劃價(jià)結(jié)算既能提高效率，又能保證各門店成本核算的可比性。
